文化与IT碰撞

早在1998年，戴姆勒-奔驰公司的主席Jurgen Schrempp说：“德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司的合并是两大汽车市场领袖的绝配。”但是，理想和现实之间总有着距离，在IT应用方面亦是如此。

如今公司的执行官们认为正是当初对文化差异的低估才酿成了今天的苦酒。在过去三年中，两公司总部之间的互不信任使得即便是最简单的事情也变得难以处理。甚至到了今天，在一些情况下，人们仍然很难决定让注重形象的奔驰轿车与克莱斯勒轿车共享某些配件和技术。戴姆勒-克莱斯勒公司的首席技术官，原奔驰汽车北美分公司最高IT执行官Vince Morrotti承认：“我们起初低估了相互理解的难度。”资深汽车分析师Maryann Keller说：“我无法想象两种不同的文化下的合并会是成功的。这种合并中的70%将遭到失败，这个案例也没有成功。”

IT部门前的三座大山

在Unger领导的新公司的IT部门面前有三座大山。

第一座就是如何统一两个公司各具特点的IT系统。克莱斯勒公司的网络相对来说还比较统一，而相比之下，戴姆勒-奔驰公司的网络是出名的不统一，它属下的公司就像是一群半自治的封建领地，每一个公司都运行自己独立的IT系统。不仅如此，戴姆勒-奔驰公司的财会和人力资源管理系统的地区化倾向也十分明显。

与第一座大山比，第二座也丝毫不省油——两家公司各自的骨干网。从理论上说两家公司各自应该拥有自己统一的骨干网，而实际上戴姆勒-奔驰公司的骨干网就像是拼图，甚至在它的核心欧洲市场上也不例外。Unger说：“你可以想象把CATIA数据从一个地方传送到另一个地方需要多大的网络带宽，依靠两家公司原有的五花八门的网络简直无法完成这一任务。”

第三座就是两家公司原有业务流程上存在的差异。虽然这个问题对工程和设计的影响不是很大，但是对生产的影响却不小，这是因为合并后不同的轿车和卡车仍然在不同的地方用不同的方式进行生产，这样就不能利用两公司的优势互补效应。在公司内部，如何采用技术来把一些生产过程公共化的争论一直就没有停止过。Unger说：“汽车配件进入一个工厂，加工后从里面出来，我们生产轿车，成品从工厂里开出来，为什么这个相似的过程在不同的工厂里有如此大的差别？”

Unger开始着手改变这种情况。过去戴姆勒-克莱斯勒公司的仓库无法完成每天修理师们发来的所有22万份更换配件的定单，这就意味着用户要么耐心等待，要么寻求其他服务商的帮助。Unger决定使用软件来解决问题：把戴姆勒-克莱斯勒公司的Mopar配件分厂与它的供货商和运输服务商联系起来，这样Mopar分厂的采购和库存经理就可以及早发现运营中的问题，从而加快配件的流动。这套软件系统在2000年替公司节省了720万美元的库存成本，从增加定单处理能力上增加收入1千万美元。

但是Unger提高投资回报比的过程十分痛苦，而且越来越艰难。“你越深入到汽车生产的细节，就越发现降低成本的困难。”实际上，戴姆勒-克莱斯勒公司内部一直在讨论的最大问题之一就是：是否公司在所有地方所有级别上的所有人都应该使用同一套硬件和软件系统。公司的CTO Morrotti说：“我们原来认为确实如此，但是由于各地的抵制如此之大，我们现在清楚地认识到在这个公司里不适于用通用的解决方案。”

当然德国人也做出了一些让步，接受了不少克莱斯勒公司的观点。新公司IT管理副主席Helmut Mahler说：“美国人让我们知道全世界的IT骨干网要尽可能一致。”

但是要更进一步改革就难上加难了。尽管Unger估计每减少一套重复的系统就可以给公司节约200万到300万美元，但是围绕到底哪一套系统将被替换掉的斗争从来就没有停止过。最近的例子就是要不要用克莱斯勒公司使用的IBM公司的DB2数据库来取代戴姆勒公司使用的Oracle数据库？在一些客户关系管理应用软件方面的情况也是如此。

进一步降低成本的难度也越来越大，克莱斯勒公司的新德国老板Dieter Zetsche还是要求公司在今后3年里降低80亿美元成本。分析师们认为要想达到这一目标，戴姆勒公司必须逐步开始与它的美国同行共享其一直以来严密保护的工程和设计成果。而这可能吗？实际上克莱斯勒公司新生产的Crossfire运动汽车中有三分之一的部件是就从Mercedes汽车中借鉴来的。普华永道咨询公司的汽车行业主管J Ferron说：“如果没有共享的IT系统，这样的合作将会遇到文化障碍，甚至是完全不可能的。”

但是分析师Keller不知道Unger在使用IT技术来降低成本的方向上还能向前走多远，她说：“戴姆勒-克莱斯勒公司拥有针对各地人们不同的买车习惯和各个市场特点来设计的差别巨大的销售网络和采购、配送系统，你怎么能够在这些网络和系统之间实现共享？因此从另外的角度上讲，他们必须改变思路，开始使用技术来创造利润。”