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2003-11-20 访问次数：
事实上，中国90%的企业无法有效执行战略，致使商务运营举步维艰。如何创建一个管理控制系统，将战略与有效执行联系起来，实现企业资源的有效整合，以提升绩效是发韧于国际成功企业的BPM理念的主旨，在这一思想的影响下，中国企业已经开始了可喜的探索和实践。
本文展现了中国企业如何从设定目标、建模、计划预算、监控、分析与报告等BPM循环六个过程来实现企业绩效管理。
◇目标:
将企业的战略转化为可执行的语言；
金蝶国际软件集团有限公司 高级副总裁
罗明星
2001年10月，在集团内部的管理论坛，有员工提出了通过实施平衡积分卡提高公司的管理绩效，这与公司管理层的想法不谋而合。2002年春节刚过，在国际知名咨询专家的参与下，金蝶开始培训实施企业绩效管理——集团管理层通过使用平衡积分卡分解全公司的战略目标，每个机构每个部门都要求根据上一级的平衡积分卡，从客户、财务、内部流程、学习与能力四个纬度，制订本部门的目标。
多年的数字化管理为金蝶的内部绩效考核提供了丰富的考核依据：从数字神经系统，可以了解经营业绩；从CRM系统，可以了解客户满意度、客户投诉情况；从HR系统，可以查询各个环节的员工绩效记录，了解员工能力和效率变动情况；从KM系统可以了解内部流程的运转和公司知识积累和利用情况。最终将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，确保企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略。
背景:
金蝶国际软件集团有限公司是国内领先的企业应用软件厂商。 香港创业板挂牌公众上市公司， 下辖46家以营销、服务为主的分支机构，
是先进管理思想的探索和信息化实现的缔造者，
综合营业额及股东应占溢利均保持持续增长，远远领先于业内平均增长速度。
重庆仪表九厂厂长
王道福
以前干部任命，大家都认为是靠关系，但是上马信息化软件后，大家开始养成凡事都拿数据说话的习惯。你说你能胜任这个职务，好，你拿个数据出来。没有数据，没有目标完成率，有什么关系都不行。凭借K/3这套完整的考评系统，我开始充分的授权，大胆任用年轻人，。每个月对每个部门都进行绩效考评。
因此每个部门的主管虽然权力看似很大了，但是权力的背后也意味着要背负更大的责任。
背景:
重庆仪表九厂是中国四联仪器仪表集团----中国仪表城下属企业， 在王道福厂长走马上任的4年中，不仅让这个传统的国营企业老厂扭亏为盈，销售额4年翻了两番，
而且实现了物资平均采购成本下降2个百分点，全集团大宗物资采购平均成本比下降7个百分点;仓存占用资金减少20多万元；结算中心节约利息500多万的骄人业绩。
◇建模:
衡量战略指标的可行性;
海南红灯笼广告有限公司的副总经理
郭涛
在红灯笼，我们的主要销售环节包括电话沟通、客户约见、方案设计、签单，在5个打电话的客户中约有3人会进入到约见阶段，最后有1人会签单。按照这样的分析，当我要实现100万的销售业绩时，就需要至少约见总额可达300万销售额的客户量，而在这之前就需要与销售额可累计达到500万的客户进行电话沟通。有了金蝶CRM中的销售漏斗，我不但可以清楚的知道要完成销售预测目标时所要努力完成的工作量，还可以随时跟踪每一个销售环节的具体情况。
此外，
我们要求每个销售人员每天至少约见3个客户，每个月不重复的客户数在65%以上。现在，每个销售人员手中都有200个左右的客户，如此数量众多的的客户，在划分等级时以前是靠经验，现在可以通过金蝶的CRM系统中的客户价值计算模型准确找到那些给公司带来80%利润的20%的客户。
背景:
红灯笼是一家性质特殊的广告公司，红灯笼所销售的产品除了有形的户外广告位外，还要包括在客户投放期间所提供的服务。在一个广告销售后，后期的维护有着很重要的意义，因为往往是这些服务能为红灯笼赢来新的商业机会和老客户的再次光临，这直接决定了红灯笼的业绩。
沈阳红梅集团
财务部长曾彦
现代企业竞争的实质是企业内部整个供应链和成本的竞争。红梅结合ERP的实施采取了三大成本管理措施：货币成本靠制度把关，生产成本靠定额控制，管理成本靠民主监督。并利用K/3系统建立起一系列数学模型辅助决策，比如成本利润预测模型，当年就降低成本3900万元。
背景:
沈阳红梅集团是一家大型国内知名企业，其主要产品红梅味精几乎家喻户晓。从1992年开始，就尝试走信息化之路。如今，红梅集团的局域网联接集团内所有管理部门、生产分厂、仓库等80余个信息点，并通过Internet与全国16个分公司联络。
◇计划预算:
整合资源以提升企业绩效；
重庆两江包装公司 信息化主管
梅智勇
一切订单的处理都可以在金蝶K/3
ERP中进行。从营销部接收到外部定单，到物流系统下达生产任务单，再通过仓存管理系统中的最高最低库存确认应该生产多少，再到达生产工艺部审核以判断生产能力是否能够得到满足，然后下达到生产部编制作业计划，再到最后的生产控制，整个过程只需要几分钟，比其原来人工传递需要3天的效率大大提高。而且这个过程中的每一环节，成本投入情况以及与以前的成本投入，管理费用等总经理都可以通过系统报表进行查询，问题出在何处一目了然，几个部门间再也无法相互推委！生产计划连通了生产和销售，
直接控制了资金占用、库存积压等老大难问题！
背景: K/3系统实施之前，
生产和销售的矛盾对话，在重庆市两江包装老总办公室里几乎每月都会出现。问题的严重程度甚至到了企业的月生产产值为60多万，但库存占用的资金就达30万之多！系统实施后，企业现在的月生产产值不仅翻了三番，达到了250万！而且实现了以产定销到以销定产。
中国四联仪器仪表集团
总经济师
刘绍云
通过实施K/3系统，将下属23个分厂（分公司）的独立开户全部取消，由集团对资金进行统一控制、统一调配。并适时对资金的利用进行有效分析，为管理决策提供可靠的依据。
这一举措不仅发挥出四联集团资金的整体优势，还在四联集团内部理顺了存、借、贷关系，杜绝了各分厂由于直接对银行贷款而产生的坏帐。此外，为实现利润最大化，四联对整个集团实施全面的预算管理。以目标利润为前提，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使集团企业经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
背景:
中国四联仪器仪表集团有限公司是我国三大仪器仪表基地之一， 连续多年进入全国500家最大工业企业之列。实施K/3系统后，
全集团费用比预算低8个百分点；在全集团2001年销售收入比2000年净增1个亿的基础上，全集团的应收款反而下降了2000多万，且收回了500多万的死账、呆账；节约银行利息500多万元；
◇监控:建立及时的预警机制；
江苏利锡拉链股份有限公司董事长
蔡正兴
掌握权力的人不掌握信息，掌握信息的人不掌握权力，企业只有达到了信息与权力的高度统一，才能实现跨越式发展，这是我实施ERP的初衷。ERP的全面运行，可以保证第一次就把事情做正确，不论何地的订单信息十分钟之内便传遍各个运行环节，实现了信息的实时双向沟通。金蝶软件可以对执行中的订单进行实时监控，确保部门、个人的行动与企业战略目标协同一致，
使准时交单率达98%以上，出厂合格率达到100%，一改拉链业交单拖拖拉拉的旧作风。
背景:
江苏利锡拉链股份有限公司是江苏最大的拉链制造商，其生产的THC和TH品牌拉链为欧洲、美国、日本、澳洲等一流服装品牌配套。服装行业个性化、短平快的特点，要求面辅料制造商、服装制造商和销售商紧密合作，在信息系统的支撑下，
利锡拉链对市场的反映速度已经成为利锡拉链的参与国际化竞争的核心竞争力。
万科企业股份有限公司 财务总监
王文金
如何将房地产行业复杂、多变的成本纳入规范化管理？在万科没有实施K/3成本管理之前，对动态成本的监控很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的明细构成，并且有大量重复项目。有时会出现项目卖完了，但还有成本需要追加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，一但出现问题立刻预警，大大提高了企业在控制成本方面的作为。
背景:万科企业股份有限公司是中国大陆首批公开上市的企业之一，
2000及2001年两度入选《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。通过实施K/3成本管理软件，万科分布在14个城市的分公司每天都在可以在异地实时了解集团的成本和资金动向，
每平米实际成本与目标成本的误差从上百元缩减到30元以内。加强了财务的整体监控。
◇报告:让企业的管理者能洞悉企业的运营状况;
红人服饰有限公司 总经理
唐冠颐
K/3系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2-3小时完成的统计报表，现在2-3分钟就可统计出来。系统特别开发的万能报表让我们感觉“市场在眼前变化了”。
背景:
武汉红人服饰有限公司（简称“红人”），是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展，年生产能力已达100万件套，每年销售额达到1。5亿元，直接回款达一亿元。
◇分析评估:让企业的管理者能诊断差异，实现企业绩效的持续改进;
上海爱建信托投资有限责任公司
副总会计师
魏芳
作为一个大型的集团型企业，集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。但是当总部管理者凭10%的时间来审核和改进，
业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就很难保证不出现失误。软件最大的作用在于管理的功能和提高分析决策的功能。
采用金蝶K/3系统后，全公司上下的业务都在计算机上真实的反映，资金的收支状况、企业的资金运营趋势、乃至于企业未来一段时间可能发生的数据变化一目了然。根据K/3系统提供的参考数据，公司在稳定的基础之上，全面压缩产统的信贷业务，催要应收款，清理不良债务，提高了公司的资产质量和降低了负债余额。目前公司的信托贷款余额已经从1998年的20。52亿元压缩下降到15。83亿元，为公司的转型达下了良好的基础。此外公司决策层认真分析资金利润走向，将原有的证券业务分拆管理，成立证券总部，实行内部独立核算，一方面为公司改组做好准备，另一方面利用市场机会，集中精力提升公司利润，起到了良好的效果。
背景:
上海爱建信托投资有限责任公司是国内首家非国有金融机构，迄今已与82家海外银行总行及其273家分行建立了代理行关系。2002年爱建在K/3系统的支持下推进了绩效管理变革，在成本管理方面，原来是考核收入，现在则把费用甚至税金都放到部门里面去。这样，成本费用都跟利润挂钩了，各个部门都会把人用到“最大”化。
珠海祥乐企业股份有限公司的董事长
寇冰
祥乐在中国的分支机构就像是传感器，其作用不仅是销售产品和回收资金，更重要的是其反馈回的信息对生产控制有关键性作用。“譬如强生公司的一种半年日戴型的隐形眼镜，就是专门针对中国市场的需要推出的。”有了K/3这个平台，祥乐就能够有实力在眼镜行业中，为其它厂商提供一个独立的第三方物流配送的服务角色，现在，祥乐物流配送服务令行业刮目相看。
背景:
珠海祥乐企业股份有限公司是一家专为隐形眼镜及其护理产品在中国提供市场代理、产品分销和咨询服务的企业，其销售额主要来源于高效率、低成本、高质量的销售业务及货物流通服务。依靠K/3系统，祥乐已经在全中国建立全面的物流体系，在27个重要城市实行24小时到货服务，31个大城市实行48小时到货服务。祥乐的客户对帐率从不足50%提高到了100%，欠款金额从几千万元降到几百万元，欠款客户从近2000家降到几十家，梦寐以求的资产质量改善得到实现。应收帐款周转达到9次以上，为祥乐的资金周转节约了上千万元。
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