BPM：平衡三层满意度，重释技术领先

金蝶甚至中国管理软件的出路，只能在中西合璧的创新上。好在这条路上金蝶并不孤单……

11月18日，金蝶技术大会在北京举行。这是中国应用软件厂商第一次举办的大规模世界级技术盛会！这次大会不仅得到了来自英特尔、微软、IBM、Hyperion、Tencent等国际企业的积极响应，更有数位《财富》中国百强企业的CEO/CIO莅临会场现身说法。

大会主题报告由金蝶国际新任命的首席战略官(CSO)金明（Jim King）演讲。金明拥有30年国内外销售、市场营销及制造管理的经验，曾担任Dell电脑公司销售与市场管理副总裁、Novell公司中国第一任总裁、安达信咨询公司中国第一任总裁，在金蝶负责指导集团营销与产品战略的规划与制定、组织结构再造与重大变革、国际业务的拓展等，并协助集团总裁监督有关战略的执行。金明的演讲主题是《战略企业管理的信息化》，他指出: 企业的销售、市场、制造、研发各自做得好，并不等于整体绩效好。企业绩效管理(Business Performance Management)就是将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励全体员工向一致的方向努力，它以企业绩效为核心参与企业目标设定、建模预测、计划预算、监控、报告和分析评估全过程。BPM这一概念引起了在场嘉宾，特别是企业高层的浓厚兴趣，也引发了他们对企业战略管理的全面思考。来自IDC(国际数据公司)的全球高级分析师Brooke Galloway进一步向与会者介绍了企业绩效管理（BPM）在国际上的运用现状和发展趋势。

中国企业的公司治理问题

Oracle今年早些时候举行了一个小型发布会，发布会的主题就是“IT新使命，公司治理”。发布会的背景是，因为安然、世通等大公司的破产倒闭，给社会、所有者、员工带来了巨大的危害，而导致这一结果的直接原因就是公司管理层做假账，提供虚假信息。Oracle认为IT技术的合理运用可以有效地为公司治理提供丰富手段，加大作弊成本，从而改善公司治理。其实中国的公司治理问题远比美国严重迫切，国内的说法是“法人治理结构”。专家的说法是，因为所有者和管理者激励不相容，从而产生了诸如“内部人控制”这样的治理问题。这样的问题在每个行业每个企业不同程度地存在，已经成为企业改革的头号问题。

金蝶的两个客户对这个问题的体会可能更为深刻，江苏利锡拉链股份有限公司把公司有限的资金优先地用在了信息化建设上，而不是企业规模的扩展。而董事长蔡正兴之所以不能在信息化完成前从总经理的职位上退下来，很重要的一个因素也是因为对公司控制的担忧。试想同样的原材料竟可以用2.2元和28元两种差别巨大的单价采购，在没有可信机制的监督下，如何让公司的所有者安枕！？

另一个例子是刚刚才上了金蝶K/3、地处四川绵阳的丰谷酒业，这家2002年销售还不足4亿元的企业，去年的利润也不过4000多万元。但是公司去年仅依靠传统手段压缩采购成本就达到千万元。白酒行业是一个销售费用极高的行业，酒的出厂价往往不到零售价的一半，很多成本产生于销售环节中，这部分费用的控制和销售业绩以及最后的利润有很直接的关系。丰谷酒业总经理王旭光说，信息化的目的就是要强化对采购销售的监控，提供决策的基础信息，固化企业管理的成果，保证决策能得到有效的执行。

当出现现代意义上的企业以后，伴生而来的必然是委托代理机制的产生。对代理人的监督、评估成为企业经营的头号问题。ERP之所以被称为各级一把手工程，一方面的含义是没有各级一把手的支持，这个项目很难得到执行的保证；另一层更隐含的含义是: 这也是各级一把手强化对公司控制的重要手段。富有传奇色彩的华为总裁任正飞对IT的概括尤其富有代表性，任正飞说IT就是“裁员裁员再裁员、集权集权再集权”。

今天金蝶发布BPM产品，其本质就是要对公司的各级一把手提供支持手段。BPM为企业的各个层次提供了适合他们视角的工具。

BPM的三层满意度

对企业的领导层而言，关心的要点是企业战略目标的制定和执行；对执行层而言关心的要点是战略目标的分解和与市场的吻合；而操作层关心的是便利的工作条件。《哈佛商业评论》的分析也指出，全球失败的企业中有超过70％不是因为战略制定有问题，问题出在了执行环节。而《执行力》这本书在中国的畅销，也从另一个侧面证明了执行乏术的困境。正如彼得?德鲁克所说，财务信息并不是能够创造企业财富的惟一信息。平衡记分卡的引入就是要从战略制订、执行的角度关注信息的完整。其下的商业智能和数据挖掘技术也才能在决策者执行层使用过程中得到价值实现。

也正是在Oracle的发布会上，有记者问道：决定软件是否购买的是企业管理层，他们有动机为加强公司控制，同时也对自己监控的软件掏钱吗？这其实正是公司治理的问题核心：所有者、内部人（职业经理层，有可能是所有权管理权分离体制下的管理层，也可能是所有权管理权一体机制下的执行层）、普通员工激励不相容，对信息化的认识，这三个层次有着利益上的不一致。但是管理软件能否把应收款变成实收款的关键是能否上线运行，掏钱的CEO意图能否实现取决于执行层、操作层对软件的应用。要想在时下竞争激烈的管理软件市场获取长远收益，平衡决策层、执行层、操作层三方需求是必须的，这样的领先技术才会有价值。

时下很多管理软件一面高喊“先进的管理思想”，一面又保留极其笨拙的操作界面。例如在一个CRM软件里，同一个单位的不同联系人的录入，必须从单位名称、地址、邮编、电话到人全部从头开始，因为输入的不同，造成数据不统一，一再检验“输入的是垃圾输出也是垃圾”这个“深刻”道理。如此“笨”的软件，你能指望有多少人使用，能指望有多大的用处。造成这个问题的原因，一方面固然受中国软件整体水平的制约，另一方面也是工程师视角或者更严重地说是技术官僚视角。对于管理软件最重要的是企业软件开发流程和体制的问题。

金蝶在业界率先成立产品市场部，同时把人性化列为软件设计三个最重要的原则之一。对普通使用者而言，概念并不是最重要的，细节才是需要关注的。各级一把手工程的含义，就是要把操作层、执行层和决策层的所有需求通盘考虑并放在同等重要的位置。否则再先进的管理思想也终归不过是思想而已。

寻求比较优势

如果对企业管理软件的实施稍有了解，很容易发现打着领带、西服笔挺时不时还冒两个洋文的顾问多半是国外软件公司；而分不出谁是顾问谁是企业员工，还时常会说这个问题在下一个补丁中会得到解决的多半是国内管理软件公司。这好比是指导游泳，一个教练在岸上，一个教练在水里。金蝶的比较优势就在于与用户接触的深度和管理创新的积淀。

金蝶在今年2月25日发布了“产品领先 伙伴至上”的战略。对金蝶而言，产品领先是战略目标。战略目标的分解也包括中期短期财务收益、客户满意、员工创新能力和内部流程。客户满意包括从决策层、执行层到操作层的满意; 内部流程首先是产品设计的流程，产品功能规划正如在一次EAS发布会上演示的一样，来源于规划和产品市场部反馈。其中产品市场部反馈又包括竞争分析、客户对上个版本的建议。着力于IPD改造的金蝶把满足客户的需求放在了首位，并在开发过程中严格执行质量全程跟踪控制。即便如此，徐少春还是对EAS投了弃权票。徐少春的观点是产品没有经过市场的检验，这一票投与不投意义不大。规划也好，产品市场部反馈也好，核心的问题还是对用户需求的把握预测，不过是规划基于预测，产品市场部反馈基于客户现实建议。

纵观现在的企业管理文献和报道，欧美某某专家教授和《商业周刊》、《哈佛商业评论》这样的字眼充斥着版面。但是正如中雅信息技术有限公司韩永生教授比喻的，中国的企业管理问题好比武侠高手练功，为了增加战斗力要修炼新的内功，并不意味着必须要自废武功。再说面临国际竞争，中国企业学习再好也只是学生，指望个个学生都能打败老师，难度是大了点。出路还是在创新上——走一条吸收中国传统文化和欧美管理经验的创新之路。

面临缺乏大师的中国企业管理现实，国内管理软件厂商还很难迅速地从“三字经”中摆脱出来。但是金蝶甚至中国管理软件的出路，只能在中西合璧的创新上。好在这条路金蝶并不孤单，中国企业的管理实践和实践的中国企业家，就是金蝶最好的同路人。追求信息技术在中国管理实践的创新运用，或者更直白地说: 追求信息技术价值实现的领先，这就是金蝶重释的“技术领先”。