i2们的失落

摘要：用专注化精神迅速占领一块市场，而后就要开始肆无忌惮地野性拓展，否则注定举步维艰。管理软件业正在演出这种“近于谬论的真理”——大而全，而非专注

2000年电子商务软件公司市值被推至天价，而后是一路下滑，两年来还没有人能在股市上有突出表现，即使是SAP这样发展稳健的企业。但下面几家公司显然表现得过分差劲儿了——

i2科技公司今年第二季度的收入为1.2亿美元，不及去年同期2.49亿的一半。这家软件厂商在未扣除特殊费用之前，净亏损额已高达7780万美元。为此该公司立刻决定裁员1400人，相当于减去总人数的30%。两个月时间i2从6400名员工锐减至3000左右。这家纳斯达克上市公司在网络公司蓬勃发展时期曾红火一时，董事长兼首席执行长Sanjiv一度被誉为美国最富有的印度人。公司股票在2000年3月最高达到每股110美元，但目前仅为1.37美元。

Commerce One公司在今年第二季度的收入仅为2780万美元，与去年同期的1.013亿美元相比，跌幅高达73%。在其未计算费用的情况下，净亏损额已达3840万美元。这家专门开发电子商务软件的公司，在甲骨文和PeopleSoft等大型软件厂商插手之前，几乎独占市场。1999年12月全盛时期Commerce One最高股价为128.78美元，目前仅为65美分。

CRM老大Siebel公司本财年第二季度收入下降28%，计划裁员1200人。Siebel的股价在2000年10月也一度高达119.85美元，现在已跌至11.74美元。
B2B软件制造商Ariba 2002年上半年的收入从去年同期的2.548亿美元跌至1.124亿美元。它早些时间声称其收入已止跌趋稳，第三季度有望不亏不盈。在2000年3月，Ariba的股价在按1兑2分拆之前曾高达333美元，目前仅为3.26美元。

像这样的企业，现在可以罗列出一大片。

形成鲜明对照的是全球信息化市场正在打开，微软在加入，SAP、Oracle在盛宴。丰收之年有人确在经受饥饿。为什么会出现这样的市场局面？抛除泡沫经济年代被剧烈放大的股价成份，i2、Commerce One、Siebel……的经营状态仍令人费解。

分析发现，凡是产品单一者正在陷入发展困境，而全方位的软件供应商正在瓜分市场。这实际表证了信息化用户消费心理的转变，旧有的应用模式被打破。早期的大企业建设中，ERP用SAP的，SCM用i2，前端再放一个Siebel管理客户。如果再进一步深入挖掘，会发现，Oracle的财务管理比较受到推崇，HR方面PeopleSoft有专长。但现在完全不同了，用户更倾向于选择一家供应商来解决全部的问题。这给像i2、Commerce One、Ariba这些曾在各自一小块市场独占鳌头的"专注者"制造了麻烦。是否这种发展将断送掉i2们的命运呢？

i2模式经受挑战

1988年，德州仪器（TI）人工智能实验室的Sanjiv，在达拉斯一个简朴的两居室公寓里创立了i2，软件设计思路源于对美国F-16战斗机全球配件供应商的数据计划和分析，并于1989年开发出"采购计划故障最小化方法"软件产品。当时这一领域属于市场真空状态，没有一种软件能够像i2一样，可以考虑到企业的有限能力而去制订生产排程。i2打破了原有ERP或者MRPII中"生产排程计划"建立在无限大能力之上的弊端。一个不大不小的软件一跃成为炙手可热的市场宠儿。公司所获得第一个客户-美国TimKen钢铁公司，项目完成后不久，即被《华尔街日报》评定为i2为TimKen节约了3000万美元成本，随之震撼了整个市场，Armco钢铁、柯达、福特汽车、麦当劳等一批重量级客户开始关注并使用i2产品。

1995年上市后，i2掀起了美国企业的SCM热潮，公司获得了爆发式的成长。1999年到2000年的电子商务热潮下，公司开始将定位转为电子商务软件供应商。为了适应市场发展，展开了疯狂的并购计划，包括竞争对手和公司所需要的电子商务内容被一应购入，创造了当时的全球软件并购最大案。"这种并购近于奢侈和浪费。"i2的一位离职员工认为："在这个阶段，大量资金被浪费掉，而不是被用于公司的主业SCM的生产研发上。"

"9?11"之后美国经济环境的不景气，使全球大型企业纷纷削减IT预算，而i2的主要客户是全球范围的巨型公司，i2业务迅速衰退下来，成长期招入的过剩人员需要裁减。一系列订单在执行过程中，又出现了严重的问题，超过亿元的案子，Nike、西门子的SCM建设相继出现错误，使得i2声誉大损，销售业绩更是雪上加霜。

但这些显然不是Sanjiv最为害怕的，昔日的盟友开始进入SCM领域发展，使得他寝食难安。近年来，Oracle、SAP相继开始推广自己的供应链管理软件，利用自己在ERP领域的领先地位，不断抢占i2原有的市场，这无异于抄了i2的后院。

"i2 SCM中最重要的计划功能，在SAP和Oracle的产品中已经可以做到。"金蝶软件CRM负责人蔡军先生认为i2的产品定位过于狭窄。汉普张后启先生也有同感，i2被替代的可能性非常大，"随着SAP供应链计划功能的不断提升，如果应用中没有非常特殊的考虑，大家会乐意接受在一个系统里面的整体应用，因为多一个系统要多一道集成。联想用SAP的ERP，用i2去做计划，中间需要一大堆人做接口开发，而且这边升级那边接不上怎么办？还得有人去维护，维护成本包括你的实施成本、采购成本等等。CRM也是一样，每一个ERP厂商都有自己的CRM功能。"既然ERP能达到效果，其他的该舍弃时就舍弃，更多的用户愿意接受这样的结果。

以往i2的销售模式过度依附于SAP、Oracle，甚至PeopleSoft之上，一旦他们拥有了自己的SCM产品，i2将从销售伙伴变成最具威胁的竞争者。同时对i2而言，失去了ERP平台厂商的良好支持。虽然i2中国总裁郭秀闲女士曾不止一次向媒体表示过，i2的SCM并不是以ERP为前提条件的，没有ERP照样可以SCM。但从i2的客户来看，采取此种方式的少之又少。如果用一个不十分恰当的比喻，i2有点类似于当年的Netscape。SAP等正在利用其在ERP领域的优势抢i2的饭碗。

有人于是认为：i2的发展模式开始没落。

集成化势不可挡？

i2在发展中犯过大量错误，但在网络泡沫兴起的年代，所有的公司都走过这样的道路。从资本的角度，i2也没有错，在i2股票大幅跌落时，Sanjiv早已通过抛售获得大量收益，通过将手里以低成本低风险的认股权获得的股票和股权转让于股市出售，Sanjiv获得了至少4.47亿美元的私人收益。一些人认为，没有适时地将公司业务推向更全面的领域，是Sanjiv犯的一大错误。过度单一的产品应用，对一家像i2这样销售规模的公司是不安全的。和i2有同样处境的Siebel也正在面临这样的考验，在企业发展成长期，单一的专注精神被很多效仿者景仰，但面对SAP、Oracle的CRM产品，Siebel也面临两难选择。

归根到底，集成化应用趋势造成了i2模式没落的最根本原因，那么如何理解集成化应用呢？Oracle是彻头彻尾的集成化代言人，从数据库、中间件，一直到电子商务套件，除了操作系统，Oracle提供客户集成化应用。如果有一天Oracle发布自己的Linux系统，也许我们并不会感觉到诧异。
但是全部软件都打上Oracle的商标并不代表集成化，不同厂商软件间的接口也不是大问题。真正的集成性理解在于ERP、CRM、SCM之间的信息不是隔离的，应在系统中顺畅流转。新提出的ERPⅡ理论很精髓的一点是，整体看待企业的各种资源，ERP是企业资源管理，但客户资源不是资源吗？供应商资源、分销商资源也可以看作变相的客户资源？归结到一起，企业对资源的管理其实是一体的，单独进行ERP、CRM、SCM的建设中，三者再统一时会发现有很多交叉，有些交叉是各自很核心的内容，一改可能某一块就完全失去设计初衷时的最佳状态了。

Oracle China售前咨询顾问部总监高礼强先生描述集成化的优势在于，能够做到360度全方位管理，例如：在很多只提供CRM或只有其中某部分产品的厂商通盘考虑"客户"时有很大障碍。只提供传统流程型CRM，只能管理客户从市场发现，到订单签订之前的这一段。一旦签订单后，就要到ERP中执行，但ERP中的客户就不叫客户关系了吗？显然不是。相应到SCM上，排产计划、物流计划、资金计划都不能完全脱离开内部资源和客户管理去制订。三者需要一个整合。

因集成化应用一棒子将i2打死也未免有些武断。在大部分企业应用中不需要完整的应用ERP、CRM、SCM三块，很多以OEM为主导发展的企业，产能和成本控制是最为紧要的，CRM并不必需；而以销售型为主的企业，厂商是外包的，客户的管理最核心。按照i2的看法，SCM并不需要以ERP为前提。然而i2的客户定位恰恰在大型企业，这些企业大部分拥有ERP或者正在筹备建设一套。SAP中国的一位用户表示："我们现在看到SAP和Oracle的供应链管理功能已经非常不错，没有特殊考虑不会再选一套其他系统增添集成的风险。即使还没有i2的SCM好，但是SAP的性能已经可以容忍了。"这是最致命的原因，i2的前景显得暗淡。

不过还有一个问题，难道i2和Siebel发展了这么多年的信息流会被阻挡进入Oracle的系统吗？郭秀闲曾经表示过"在全球，i2运行在Oracle ERP系统上有3000多个集成案例，在SAP ERP系统上有7000多个案例"，但无疑今后Oracle会不断设置这样或者那样的障碍。"如果你是一个正常的商人，最好不要加入与你商务发展毫不相干的两派IT企业的争斗之中。"很朴实的一句话一语点破了企业信息化当前的玄机。

Siebel的聪明逃脱

同处于这种尴尬景况，Siebel也许比i2情况稍好。只要将CRM产品定位往下移，避开巨型企业，在中型企业中，以生产管理见长的ERP并不是100%的企业都需要的。有大量的客户5年内的信息化需求可以建立在一套CRM系统之上，这给Siebel带来了股价继续飞涨的可能，但也同时可能遇到与微软的竞争。不久前，比尔?盖茨刚刚在Siebel进行了小规模投资，而且被外界传为微软收购Siebel。其实传言并非空穴来风，因为微软要进入中小型CRM市场。SAP、Oracle通过集成化优势正进一步进行高端垄断，i2、Siebel参与竞争已经呈现出劣势。以Siebel为首的一批厂商将把主力市场转向中端，不可避免的对微软产生冲击。作为刚刚进入的弱者，微软选择应战倒不如选择合纵。而Siebel也是一样，原有的超大型企业用户市场需要投入资金和人力维护服务，但市场拓展可能已经很小，业绩增长只能寄望于自己本不熟悉的中端市场。辗转两大市场将给习惯于高端发展的Siebel造成了莫大的资金压力。傍一个大款也是汤姆?西贝尔日思夜想的。

但谁也说不出两年后，Siebel会怎样？现在Oracle已经在竞争两百万元人民币以下的项目，SAP也正式进入了中小应用市场，依靠大企业客户在各自产业的领导地位，在信息系统上继续延续自己的统一目的。普遍认为SAP的这种胖子发展理论并不像它宣传的那样容易。这为Siebel这样的专注者带来了在中端发展的竞争。不过最终Siebel还是要面临一个问题，在中端是专注CRM还是突入ERP市场。

Siebel进入中端并不是毫无根据的假设，就和微软进入企业管理市场一样，商业竞争没有什么是不可能的。对微软来说，2002年6月30日整个财年283.7亿美元的收入中，桌面软件的销售依然是最大主力，以189亿美元的收入高居总份额的2/3。盖茨也不愿意看到大部分鸡蛋放在一个篮子里的危险局面，而且这只篮子也是众多敌手不断要去捅捅的地方。Linux和Windows间的战争将是长期的，Linux从桌面端进攻不利，就从服务器端发起战役，而随着网络的兴起，计算对服务器的依附性越来越强，Linux又会通过服务器的力量去渗透企业桌面市场，最终可以返回个人桌面。微软要进行一场全方位战争，这迫使它加入企业市场。

微软可以进入企业市场，Siebel可以突入中端市场，但i2未必有这样的机会，一些人认为，i2 SCM建设模式的客户差异性太强，造成了不适合软件产品化。在美国i2的单子金额非常巨大，上亿元的项目对i2来说，并不是新闻，i2拿到订单后会对用户做非常细致的客户化订制开发。要进入中端市场，这样的工作成本让中型客户难以承受。但如果走向进一步专业化，公司如何面对资本市场的赢利压力是一个大问题。当国内软件企业都在谋求上市圈钱时，i2正在陷入股市压力的怪现象。也有一些人认为i2的经营状态不错，亏损大部分是股票造成的。如果不去看股票的变化，i2属于在某一专业领域稳定经营，但企业规模也许不再成长的类型。事实上美国包括全球有很多这样的公司，这也是软件企业经营的一种模式。

大胆假设一下，i2目前的市值才5亿美元左右，Sanjiv完全可以用手中的4.47亿将i2买下i2，使之成为他私人的公司（Sanjiv手中还有27%的股权）。为什么不呢？也许他在等待更好的时机。

i2和Siebel的未来

i2和Siebel提供两种完全不同的产品（尽管i2中也提供客户关系管理，但那是为了完整供应链管理而设计的），市场发展现状也有很大的不可模仿性。但专注的发展精神，使两者成为了拴在一条绳子上的蚂蚱，进一步合纵建立产品销售联盟是他们发展的共同方式。虽然在整个2001年，i2频频出击的一系列联盟计划并没有给i2带来任何的实惠，但一些专家认为建立联盟还是重掌大权的Sanjiv应该走的路。短时间内产品无法根本满足用户全方位集成化应用的需求，通过联盟可以暂缓和对手的差距。而与昔日盟友SAP、Oracle，甚至Ariba如何通过某种手段重修旧好也是i2和Siebel应该绞尽脑汁想一想的问题，虽然看上去可能性不大。"如果说微软有收购Siebel的想法，那我想i2对SAP有相当大诱惑。"一位资深的SCM专家认为。

i2、Commerce One、Siebel的经营现况不能剥离社会经济大环境去看，背后呈现出很多产业发展的走向。

IT企业商业竞争格局扑朔迷离，用户也难免要被波及。专家开始警告用户：厂商的生存竞争，背后是信息化应用模式发生变迁。也许它不符合100%用户的口味，但主流发展方向将是信息化系统使用一家供应商的产品。而也有一些人认为单一的Oracle式的集成应用正在使信息化市场良好竞争的氛围被破坏。在这样未定的市场格局之下，用户更是要小心从事。