建立简捷管理模式

在企业重组和改造的过程中，大连重工·起重集团有限公司（以下简称起重公司）将企业信息化建设作为企业发展的重点工作，建立以客户为中心的灵活的运行机制；以流程为导向的简捷高效的管理模式，实现组织结构扁平化、信息处理网络化，提高企业的技术水平、管理水平，提升企业核心竞争力。

明确信息化建设目标
起重公司确定了信息化的总体建设目标：建立一套有效支撑现代重工企业管理及业务运作的信息化体系，实现组织结构扁平化、工程设计自动化、经营管理科学化，使企业的物流、资金流、信息流和工作流高度统一，达到提升管理水平、缩短交付周期、降低总体成本、满足客户需求、提高经营效益的目的，为企业跨越式发展提供保障。

起重公司按照“统一规划、分步实施”的原则，通过咨询、规划、实施三个阶段，逐步实现企业信息化的建设目标。在咨询阶段，起重公司选择神州数码公司作为信息化建设的总承包商，并从2002年10月开始启动管理咨询。

通过企业管理咨询，梳理、明晰集团公司总体发展战略，成为各项分战略及规划工作的基础；分析、评估集团公司业务模式和核心业务流程，通过业务流程改进的方式再造管理体系；在公司总体发展战略指导下，制定集团公司整体信息架构，以连接集团公司战略、业务流程与信息系统；制定集团公司信息化建设规划，以有效连接集团公司发展战略与信息化建设，提升信息系统对业务的支持绩效与投资效益，并根据集团公司战略需要制定集团公司信息化建设的具体行动计划。

在组织结构调整上，起重公司按照“纵向压缩层次，横向压缩幅度”的原则设置新的组织结构，以建立适应市场竞争的管理体制和运行机制以及快速反应机制。新的组织结构使横向管理幅度由原来的21个职能部门重组为12个，经营单位由原来的40个重组为22个；纵向管理层次实行两级管理；实现了组织结构的“扁平化”。

4个子项目分步实施
通过信息化建设规划，起重公司明确了业务需求及信息化解决方案、信息化实施策略及行动计划、信息化组织结构等。规划的信息化组织范围包括集团公司及所属经营单位，地域涉及总部大楼、泉水基地和中革基地。包括四个项目：网络及应用基础设施、办公自动化（OA）系统、企业资源计划(ERP)系统、产品数据管理(PDM)系统。

通过软硬件产品选型，确定项目实施过程中的网络、主机、企业资源计划系统、产品数据管理系统、办公自动化系统的软、硬件平台。其中，ERP开发运行平台选择德国SAP公司的协同电子商务解决方案MySAP，PDM开发运行平台选择EDS公司的产品Teamcenter。

网络子项目分四部分工程进行，企业门户及协同OA系统开发建设子项目分为三期进行，ERP实施的工程分为四期，在不同的组织范围实现，PDM子项目的工程进度分三期实施。整个项目计划用2年多的时间实施完成。

网络子项目已在3月29日通过专家验收，由建设阶段转入运行维护和性能优化完善阶段，为其他应用项目提供了网络支撑平台；OA子项目的一期、二期的“内部网站”、“内部邮件”和“公文流转”功能已经分别在2月和5月上线运行，“外部网站”也在6月1日正式上线，协同办公基本环境和氛围已经形成；ERP子项目在5月8日上线试运行，系统功能正在得到实际验证，财务系统应用效果明显，受业务发生时间和应用范围的限制，生产系统应用效果尚未充分显现出来；PDM子项目于6月16日上线，结合信息化项目的推进，以新的物料编码体系为重点的业务整合和流程优化工作也取得了明显的进展。

解决数据、流程统一问题
为了配合信息化建设工作，需要解决集团公司产品数据源统一规范问题，起重公司通过由技术中心办和PDM项目组牵头，在设计院、信息部的共同努力下，在顾问方的指导下，经过多次反复论证，完成了新的物料编码标准的制定工作，现已发布并在PDM、ERP系统中得到应用。

为解决管理流程统一规范问题，ERP、PDM项目组结合系统设计和实施工作，在充分理解业务特点、充分尊重实际业务需求和工作习惯的基础上，对研发、设计、生产计划、采购、财务核算等关键业务流程进行了分析，取消了部分非增值处理流程，调整了部分效率低下的处理流程，并将PDM、ERP系统中优秀的处理流程通过系统适当引入，初步实现了业务流程的固化，进而为后期流程优化工作奠定了基础。

在业务整合和流程优化过程中，暴露出的主要问题：一是传统的、习惯性的东西根深蒂固，对新的流程尤其是新的物料编码标准的理解和贯彻尚需要业务部门的推动和参与；二是孤立追求最优的倾向在项目组层面表现的比较突出，而忽略了系统适用性，这需要加强对业务的理解。

企业简介
大连重工·起重集团有限公司是由大连重工集团和大起集团于2001年12月联合重组而成，是国家520户重点企业之一，建有国家级技术中心，是全国重机行业唯一拥有工程总承包资质和出海口的企业。企业主要服务于冶金、矿山、能源、港口、航空航天、化工、建材、城建等国民经济基础产业。拥有12大类主导产品和近40项专利技术。