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基于客户需求的供应链重组理念―― 供应链的优化重组思考(之二)

2008-05-14
  1. 引言

    随着信息技术突飞猛进地发展,企业越来越意识到信息技术是提高生产效率和获得竞争优势的主要源泉。但是,如何利用信息技术来重组和优化供应链、降低运作成本,以及提高供应链的竞争能力是值得每个管理工作/科研人员思考的问题。

    2. 供应链中的信息技术

    文献[1]认为供应链(Supply Chain, SC)主要是对信息流、物流、资金流的控制,它其实是一种业务流程,核心企业、供应商、供应商的供应商、用户和用户的用户之间构造了一个网络,完成由消费者需求到给消费者提供商品与服务的整个过程。

    不可否认,信息技术也确实为企业供应链的优化重组提供了使能工具。企业可以利用它来改进供应链上的薄弱环节,提高运作效率、降低经营成本,建立快速反应策略,从而更好地面对竞争激烈的市场环境,获得竞争优势。根据一项研究报告披露,接受调查的管理人员有80%反映说,信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键。

    但是,仔细分析,并不是每一个采用信息技术的企业都成功地实现了供应链的优化重组,或是提升了企业利润,大部分的企业最终只能以实践失败告终。究其原因,主要是这些企业一味地追求计算机软硬件的高性能,而忽略了采用先进的信息技术必须有配套的业务流程。所以,结果只能是一方面企业的信息技术越来越先进,而另一方面,企业的金字塔组织结构和传统管理模式仍然保持不变,最终造成用计算机模仿手工劳动的业务流程、先进信息技术迁就落后管理模式的局面。企业原本是想运用信息技术工具为企业节省成本赢得利润,而这么一来却造成了更多的浪费。

    为了解决以上问题,麻省理工学院教授的米歇尔·哈默(Micheal Hammer)在《哈佛商业评论》中首先提出了企业业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)的概念。因为他认为企业要想取得实效,首先必须分析其业务流程,剔除无效活动,进行彻底重新设计,而信息技术只能是新业务流程的使能器。

    本文正是要运用这种能“以信息技术使企业再生”的BPR思想来进行供应链的优化。

    3. 库存管理

    当物料或产品沿供应链移动时,不同的供应链环节会存储一些物料、半成品和成品,从而形成库存。库存之所以存在,不外乎以下三方面的原因:

    1. 客户需求:为了解决客户所要求的供货期和企业生产周期不匹配问题,或是为了应付客户突然增加的需求,企业会保持一定库存;

    2. 供应商:供应商的供货数量及质量、供货能力及价格,以及供应商的信誉等存在一定经营风险,企业采取一定库存降低这些风险;

    3. 企业本身:批量生产和运输可以降低成本,所以企业鼓励适当库存。此外,由于采购计划不周,可能会导致库存。

    很明显,库存可以为企业带来一定好处,但同时它也将增加成本。在我国,生产的直接成本只有总成本的10%,而物流成本占产品总成本的40%,其中库存成本则占物流成本的80%~90%。也就是说,库存成本占产品总成本的32%~36%,远远大于生产直接成本。因此,供应链中的库存控制十分重要,降低库存对大幅度提升企业的资金周转率和回报率有着极大的意义。

    文献[1]也认为:库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理,而是针对企业业务过程的工作流管理。

    下面所举的例子就是以库存为关键业务流程,结合信息技术进行BPR来优化供应链。

    4. 供应链优化的一个例子

    通过BPR来对供应链管理过程进行优化,主要体现在人工处理信息化:

    传统的供应商和零售商之间的业务流程是:当零售商发现商品库存快降到最低点时,迅速向供应商发出订货通知,供应商接到通知后立刻发货,零售商将商品入库再进行销售。在这样的流程下,零售商可能还要经过批发商和代理商两级才能达到供应商,而供应商总是在接到订单后才着手准备供货,这样级级相连拖延,最终由于运输延迟、信息滞后及复杂性提高等原因而造成需求与订货之间的方差越来越大,即产生所谓的牛鞭效应。要解决这个问题,就必须提高信息共享度,并且供应商应更多地关注零售商的销售情况,而不是将焦点放在订单上。

    现在,在BPR思想下,零售商可以借助因特网定时将商品销售情况传给供应商,供应商也可以方便地了解到有关需求的实时信息,并在零售商的库存达到订货点之际、尚未接到订单之前做好准备,从而大大缩短供货周期,进而提高整个供应链的效率。

    在国外,推行BPR项目比较成功的是美国沃尔玛公司[3]。90年代中期以来,沃尔玛在原来的基础上更是充分利用了最新信息技术成果,加强与供应商的紧密合作,建立了“快速补货体系”。在该体系中,沃尔玛所采取的商品订购处理新方式主要是基于计算机及网络技术进行的:沃尔玛每天不仅将特定供货商的销售数据发送到总部,还通过“Retail Link”网络共享软件包,利用互联网,将该数据发送给供货商,使得供货商可以“实时监控”商品销售数据,并可以提前组织资源。这样一来,便很好地解决了让人头疼的牛鞭效应问题,并且也极大地降低了库存费用,同时提高了供应链管理效率。

    图 1 沃尔玛的快速补货系统

    可见,只要解决好了信息技术如何应用的问题,就一定可以通过改善供应链提升企业绩效。

    参考资料

    1. 马士华,林勇,陈志祥著。供应链管理。北京:机械工业出版社,2000。

    2. 大卫×辛奇-利维,菲利普×凯明斯基,艾迪斯×辛奇-利维著。供应链设计与管理,季建华等译。上海远东出版社,2000。

    3. 韩坚,吴澄,范玉顺。供应链建模与管理的技术现状和发展趋势。计算机集成制造系统,1998(4):8~14。

    4. 陈志祥,马士华等。供应链的设计与重建。工业工程与管理,1999(4)。

    许文锋:毕越咨询合伙人,品牌与客户关系营销首席咨询师。

    多年来专注于品牌与客户关系营销研究,为中国多家企业提供品牌战略规划和CRM咨询,是国内首位将客户关系管理理念引入企业品牌塑造的实战专家。长期为多家企业中高层提供品牌与客户关系营销管理培训。曾多次在国内财经杂志发表营销管理文章。相关研究可以参见个人博客:http://blog.sina.com.cn/m/xuwenfeng

    联系方式:xu.business@gmail.com
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