77種網絡經濟創新模式—三、網上銷售

11. 電子商務的新貴

《時代》選中亞馬遜的CEO貝索斯做風雲人物，絕對名副其實。對亞馬遜研究越深，越覺得它確實在各方面都具有王者風範。

有1560萬種理由認為亞馬遜是電子商務之王。這個1560萬，正是亞馬遜的到1999年年底的顧客人數，是1998年的兩倍多。亞馬遜已成功地從書商轉向零售門戶。顧客在Amazon.com 購買了價值大約14億美元的書籍、CD、玩具等。Amazon.com這個品牌已經獲得了1.18億美國人的認可。

貝索斯不相信顧客是善變的，他認為顧客是永恆的財富，互聯網是一股颶風，而在風暴中永恆的只有顧客。所以以顧客為中心是Amazon的信條，他鼓勵顧客參與評價商品；為每個客戶可能購買的每件東西提供建議，結果約70%的銷售額來自回頭客。亞馬遜從網上書店發展到銷售音樂、錄像、電子產品和玩具，規模越來越大，就在前不久又開通了拍賣業務。

這裡銷售的圖書仍然維持高折扣（連《紐約時報》的最佳暢銷書都全部打五折），而且人們在此可以找到有海明威簽名的《永別了武器》，以及各種珍稀版本的圖書。另外最近該公司推出了一種「網絡採購」的特色服務，幫助人們在網絡中尋找想買的產品，同時編製好的程序可以提醒用戶家人的生日和其他紀念日。

亞馬遜開發了「一次點擊」（1-Click）的專利技術（回頭客買東西時只需要一次點擊），並在此技術基礎上推出了ZShops。Zshops就是許可其他網上零售商加盟，可以利用亞馬遜的顧客資源，一次點擊的專利技術，更重要的是亞馬遜幫這些公司解決電子支付。顧客可以在小網站買東西，亞馬遜提供顧客信用卡的擔保和認證，然後由亞馬遜給小網站轉帳。亞馬遜的唯一要求是：每筆交易收60美分外加4.75%的提成。真是無本萬利！

有人認為「亞馬遜」沒有一分錢贏利，卻在股市上獲得了成功，是網絡泡沫的體現，但美國股民的眼睛是雪亮的，看著亞馬遜的上述「答卷」，不難明白股民為什麼青睞亞馬遜。其實亞馬遜的商業模式就是「發展速度勝過當前利潤」。它不是沒贏利的能力，而是還不想贏利。實際上如果把它的市場推廣費用降下來（這方面的費用會隨著亞馬遜的壟斷地位的提升而下降），亞馬遜早就賺錢了。不少分析家都認為這絕對是一個高招。

12.老牌商店

美國的零售市場有2萬億美元的規模，但福雷斯特研究公司預測，在未來4年內在線零售市場將成長15倍， 即達到760億美元，將佔全部零售業的3%。對此那些久經考驗且貨真價實的商業巨頭們將怎麼辦？

在亞馬遜公司剛剛起步的時候，老牌商家並沒有引起重視。比如美國最大的，當然也是全球最大的連鎖書店巴諾公司（Barnes & noble）甚至不屑一顧。僅僅一年之後，公司發現亞馬遜要來革命了，所以才和亞馬遜展開了網上競爭，與其爭奪美國在線網站上的圖書專賣權，在公司內部設置網上業務部等等。緊張的不僅是巴諾，最大的零售商沃爾瑪同樣也感到了威脅，也主動或被動地開展了互聯網戰略，還有名牌商店Gap 和Federated。總之，老牌商家正在殺回馬槍，力圖同樣贏得網絡時代的輝煌。

Gap 和Federated得益於起步較早。Gap告訴分析家，它的網站能夠同收入最高的公司平起平坐，部分原因在於其雄心勃勃的廣告政策。Federated除了廣告之外還以17億美元併購Fingerhut，擴展它的後台業務。Wal-Mart的在線業務已經具有一定規模，即使互聯網交易僅佔全公司去年總收入1370億美元的一小部分，它在同類公司中也名列前茅。Barnes&noble.com公司1999年的網絡收入達1.13億美元。

老牌商家經營在線業務有許多優勢：知名的品牌、營銷隊伍和成熟的供貨渠道等等，這些因素整合以後，可以很快變成網絡零售的優勢。但是網絡企業的運作方式、融資方式、網上經營畢竟不同於傳統零售業。亞馬遜認為，從表面上看該公司是從事商業零售，其實公司是一家軟件公司，是在把顧客的要求和網絡經營特點通過合適的軟件加以表達。

在線購物正在使零售業發生翻天覆地的變化，現在的大贏家都是新的暴發戶。這些網絡新貴之所以成功，在很大成分上是由於網絡上銷售的大宗商品是計算機產品、消費類電子產品、圖書和音樂CD。客觀地說，這些商品也確實適合在網上銷售，但是，如果將來網上的大宗商品是服裝、汽車、百貨、傢俱等，再加上對新的多媒體技術的運用，老牌商家其實也並不是不能再展雄風。關鍵在於誰能夠準確地判斷方向，並且走得更快。

Federated Department Stores的網址：www.federated.com

The Gap的網址：www.gap.com

Barnes & noble的網址：www.barnesandnoble.com

Wal-Mart的網址：www.walmart.com

13．「雙子星座」

福裡斯特公司的研究發現：現在和將來的一段時間內，網上銷售量最大的依然是計算機的軟件和硬件（約占40%）。Egghead.com和Onsale.com這兩個網站恰好符合這個潮流，組成了網上技術產品零售商的雙子星座。現在兩個網站的戰略聯合，使1+1大於2的效應立即顯現。

Egghead.com是一家著名電腦產品零售商，1996年開始在網上提供硬件和軟件，經過一段時間，消費者通過該網站能夠將選好的軟件直接裝到他們的PC機上。1998年1月，該公司宣佈關閉其零售商店系統而將未來孤注一擲到互聯網商業。1999年該網站的網上銷售額達1.6億美元。

Onsale.com是一家網上拍賣公司，網站將娛樂、購物與每天24小時不斷發生、每次12個小時的即時拍賣連續連接起來，競標者為有限數量的產品而相互競爭。為了阻止一些商人聯合起來抬高價格的做法，該網站只允許「商人—顧客」的拍賣。他們把供給聚合起來，在線拍賣的商品早期是計算機和家用電器，現在卻已經開始拍賣所有的東西，從技術、冰鞋、食物到度假旅遊。

這兩個在電子商務排名比較領先的網站宣佈了一項合併計劃，準備變成網上技術產品銷售的旗艦。Onsale的CEO Jerry Kaplan說：「互聯網上，規模和品牌很重要，我們的計劃很簡單，兩個公司的合併就是要創造出一個市場領導者，融合市場開發費用，圍繞Egghead.com一個品牌，使網站的高流量轉化為Onsale的高交易率，簡化兩套操作以提高效率。」現在Egghead.com上有4萬種商品，每個月有 700萬的顧客訪問量，Media Metrix將其列為20個最高流量的訪問站點之一。

看過NBA的人都知道，尤他爵士隊的馬龍和斯托克頓是「雙子星座」，威力無窮。在互聯網上也是如此，如果兩個站點是互補的，結成戰略聯盟可以成倍地放大自己的實力。

14．網上雜貨店

由於認識到許多人不喜歡去超級市場，Andrew Parkinson，前Kraft總經理，開辦了Peapod公司，使消費者可以重新體驗雜貨店的溫暖。

早在1990年，伊利諾伊的Skokie公司就開始交互式的家庭購物實驗，消費者不僅可以下定單，還可以研究價格、折扣、營養成分和質量報告。1989年以前，沒有人通過PC購買雜貨，然而隨著互聯網的普及化，Peapod建立了這種不可思議的業務。目前，網上開拓者Peapod是競爭對手的5倍，服務於美國的8個大區市場和10萬個家庭。該公司1998年的收入是6900萬美元，1999年的前兩個季度的收入就是3500萬美元

Peapod.com經過分析發現，在美國，超過60%的顧客特點如下：夫妻雙方工作，有孩子，平均收入超過6萬美元的家庭。而互聯網帶來的便利，可以使Peapod的顧客有更多的時間和家人在一起在繁重的一天工作以後，沒有人願意把全家拖到超級市場去，這個時候上網購物是很有誘惑力的。

該公司在全美有1400名僱員，30%是1998年以後僱用的。但是按照Peapod.com自己的看法，它現在提供的服務仍顯不足。Peapod.com認為公司必須持續地使顧客吃驚，「必須讓顧客持續感到我們的投入，如果你每一個顧客持續感到高興，他們將終生變成你的顧客。」Peapod的目標是在美國建設雜貨配送系統，如果他們能克服後勤保障的難題，網上雜貨業將比軟件、圖書等在電子商務領域擁有更大的機會。

15．網上服裝店

網絡零售業有一個不成文的定律：網上賣時裝類產品沒戲。確實有許多廠商的實驗都是失敗的。可是有一個企業卻挑戰了這個規律並獲得了成功，它就是Landsend.com。

Lands"end公司是一家在服裝、箱包和日用百貨領先的老牌零售商，過去就開展目錄郵購業務，並且特別重視和顧客之間的交流，開通800免費電話供顧客咨詢交流，並有專門的顧客購物咨詢專家。公司在互聯網上開展全天候的顧客交互式服務是一種很自然的選擇。

根據 Jupiter公司的研究，超過90%的網上顧客喜歡通過某種交互方式購物。Landsend.com的策略絕對正確。一年之內網上銷售量暴漲300%，從180萬美元增加到610萬美元。公司電子商務部的總裁Brass 說：「互聯網提供了公司的全球通道和交流範圍。1999年，本公司已經向175個國家發貨，通過我們分佈廣泛的基礎配送結構，互聯網降低了拓展全球業務的費用。」

該公司早在1995年就開展了互聯網戰略，當時有大約100種商品，其後，該公司的網站上在時機成熟時，逐漸提供了下列服務：公司所有的商品，實時的、個性化的交互式導購員，以及「大家一起購物」（能夠使不同地點顧客在網上交談）系統和購物廣告。這些技術和服務，進一步擴展了目錄購物方式給消費者帶來的購物體驗，這個網站上活生生的導購專家，可以通過網上聊天方式來幫助你找到自己想要的商品。許多目錄郵購商都把業務搬上了互聯網，而Lands" End在這一方面無疑要領先一步。

先進的技術和服務功能提升了網站的流量。1999財年，150萬有購買力的顧客訪問過該網站。2000財年的前兩個季度，已經有140萬顧客訪問該網站。該公司互聯網戰略的開展也非常講究順序。公司的網站一開始並沒有用於購物，只是向顧客宣傳網上購物。Brass說：「聯機商務必須和公司的完美形象匹配，必須持續提高技術給顧客最愉快的購物經歷。隨著顧客要求網上購物的熱情高漲，我們才開展了一連串的工作讓用戶有最好的印象。幸運的是：互聯網技術的發展，可以使我們站在顧客要求的前面。」該公司決不是為技術而技術，而是以顧客為中心採用技術。比如，在它所採用的技術當中，最有名的莫過於3D模型，顧客可以通過3D模型設置自己的體型，然後穿上衣服看直觀的效果。

16．網上電腦店

在網上賣電腦並不是Dell的專利，如果你有獨特的設計和思路，網上電腦店依然是個人從事電子商務的首眩

Chumbo.com是一處在線軟件超市，曾兩度獲得《個人電腦》雜誌的「編輯推薦獎」。它共分6個類別，瀏覽非常容易。它還刊載網友們和ZDNet網站的各種評論，給人的社區感特別強烈。其軟件下載區尤其令人感到心嚮神往。

Gateway.com的網站採取的策略是一步一步地引導顧客購買到自己所需要的電腦產品。網站上出售的外圍產品和軟件通常都是打折的，因此作為購物者應盡量留意網站上的內容，以達成最能令自己滿意的交易。網站上有「技術助手」嚮導，它能夠幫助客戶查找電腦的故障原因。

NECX.com每天都有25000多名電腦產品的購物者登錄，它提供的產品多達30000種，來自1100家製造商。這個網站向訪問者提供其競爭者的商品售價信息。如果你是集團購物，可加入到企業區，隨時對你想要購買的商品進行跟蹤。

這些公司至少證明了一點即使你不是電腦的生產商，網上銷售電腦的空間依然很大。

17．網上傢俱店

Furniture.com就是美國一家網上傢俱公司，網上銷售比較成功，網站的設計也比較有特點：咨詢購物一體化。對於買一些非標準化的產品，消費者沒有親身的體驗，是很難相信商家的。有時消費者購買商品時也沒有相應的知識準備，比如傢俱的顏色、功能如何配套，很難決定。如果有咨詢專家給你提供建議，有你相信的朋友提供的使用經歷，你當然就能比較放心地去購買某種產品了。該公司咨詢銷售一體化的策略就是為了彌補網上購物的缺陷，同時發揮網絡信息集成的長處。

你會不首先坐一下沙發就把它買下嗎？也許不會，但是，有不少人卻願意這樣做，而且，最精明的傢俱購買者現在都會到Furniture.com這個網站去。這個網站上有來自150個傢俱製造商的5萬多件傢俱，而且它的消費者服務相當出色。你可以通過電話和一位傢俱專家交談，也可以選擇和一位傢俱專家在網上聊天。參考網上的房間設計模型，傢俱上所用織物的樣品還可以通過郵寄方式送到消費者手中。如果你在購買傢俱前回答一些有關自己品味的問題，其它購買者還會通過電子郵件向你提供許多有用的建議。

公司發言人Frankle有一句話說得很精彩「知識才是我們出售的最重要產品」。

18．賠本賺吆喝

價格永遠是競爭的有利武器，商家的讓利，消費者永遠難忘。與其大規模花錢作廣告推廣網站，不如將這些讓利給消費者，網民之間的傳播也許是最快的和最有效的。大賣場（Buy.com ）公司採用的就是這種「新瓶裝舊酒」的策略，在彌補同廣告的差額的基礎上以成本價或接近成本價銷售。

根據網絡零售商協會（www.shop.org）的研究，對於只做網絡銷售的商家來說，爭取一個新的顧客需要花費42美元，對於網絡銷售和店面銷售都做的零售商來說，爭取一個新顧客只要花22美元，前者幾乎是後者的兩倍。但是如果要快速擴大市場，則必須有更大的投入。

Buy.com 的網站推廣計劃是減價策略，相對於花大量的資金做市場和品牌，該公司給自己的定位是低價的領導者常常商品的售出價在成本以下，用來吸引新的顧客，該公司希望顧客同時也購買高附加值的商品。通過7個專門商店，這個網絡上的超級商店的商品達85類之多，包括電腦、軟件、圖書、錄像帶、DVD、音樂和清潔設備。

它的戰略成功了嗎？這個只有2歲的公司認為當然是。到1999年9月底，僅僅9個月的時間，該公司的營業收入從6380萬美元增長到近4億美元，大約是6倍。但是公司的淨虧損是8050萬美元，這似乎是在提醒潛在的投資者這種方式有很大的風險。

在公司招股會上，發言人告訴投資者：「我們相當一部分的商品價格很低，有時低到『賠本賺吆喝』的地步，但是通過其它辦法，我們有能力將公司變成贏利。隨著網絡銷售規模的擴大，各種消耗就會降低，同時也將會有廣告收入，我們還將提供高附加值的產品和服務。」

Netmarket.com的價格策略也值得參考。這個網上超市提供各種基本的服務，如詳盡的、按照商品分類的搜索服務和商品比較服務。網站上將各種商品分成7個大類，另外包括一個「跳蚤市潮，網站成員（每年要交納69.95 美元年費）可任意進行搜索。成為該網站成員的其它好處還包括價格優惠如果你發現其它網站出售的同樣商品比這裡更便宜 ，它不僅將差價補給你，還會加上差價的35％。

一位著名的營銷專家說，有5美分的差價，就勝過任何策略，價格戰也將是網絡零售商最為有力的武器。

19. Webvan的金剛鑽

俗話說：「沒有金剛鑽，別攬瓷器活」。國內8848網站的總裁王峻濤曾經說過，網上超市現在還不能出售鮮活商品和易腐爛食品。比如在網上訂購一杯豆漿，聽起來還是神話。但是美國的Webvan Group公司就要把這個神話變成現實，讓你能喝上熱乎乎的豆漿。

Webvan Group是通過網絡銷售日用百貨的公司，1999年Webvan的9個月網上收入只有幾十萬美元。但是該公司的志氣很大，和其他的網上零售商不同，它非常注重自己網下配送系統的建設，而不是委託第三方的快運公司。目前Webvan Group正下大力氣開展綜合網上業務：網上零售和網下配送。他們的目的是：Werban公司可以在30分鐘內起運易腐爛的食品，如獼猴桃和活龍蝦。一旦配送體系建成，該公司拓展業務的空間將廣闊無垠。除了日常百貨以外，Webvan公司還希望為客戶遞送乾洗衣物和新洗印的照片。

Ferrester的分析家說：「如果該公司能解決網上銷售和網下配送的整合問題，它將獲得高額的回報。」當然，Webvan Group公司也在告訴人們：網絡上也沒有捷徑可走，要成氣候必須肯下本錢。

Webvan Group公司的網址：www.webvan.com

20．「扎堆」模式

網絡商業的模式林林總總，特別是對剛剛起家的中小公司，肯定要採取許多「高招」。這些高招的核心是：用信息流代替物流與人流。其中「扎堆」是通常的戰術。

目前最流行的網上購物趨勢通過「需求集合」來贏得最划算的交易。所謂「需求集合」，其原理實際上非常簡單，舉例來說，可能有許多人都想購買筆記本電腦，如果大家能夠相互聯繫，批量購買，肯定比單獨採購划算。Mercata.com就是這樣一個代表。另外還有許多需求聚集的例子，比如買商品房的聚集網站，北京剛剛露面的酷必得網站等。當然，這種購物方式不一定對每個人有效，因為你可能不知道最後價格會低到什麼程度，而且你可能要等上好多天才能得知有關的消息。

除了「需求集合」以外，當然也可以有「供給集合」。 fashionmall.com就是一個例子。這個網站看上去還真是有點像個購物中心，它能將十多個你所熟悉的商店集中到一塊，讓你一個挨一個地進行商品的搜索、比較；你也可以在網站上所有的商店裡自由地購物，最後付款時只要在一處辦理就行了。這確實為大家提供了不少的方便。網站主頁下方時不時還有一些免費的交易。

「扎堆」很早就是一種商業現象，比如「食品一條街」、「文物一條街」等，網絡上將會把這種現象發揚光大。信息經濟學的論證認為：「扎堆」有助於交易的透明，降低交易費用，所以有商業價值。

21．服務為王

在電子商務領域，對顧客的服務將決定企業的存亡。因為網絡的世界裡好名聲和壞名聲傳播得都很快。不僅象亞馬遜這樣的網絡新貴重視服務，即使一些小網站也想盡辦法提高服務水平。

Hifi.com是銷售消費類電子產品的網上商店，這個網站選擇的商品品位很高；用戶享有45天的在家免費試用期（該網站甚至會支付退貨所需的運輸費用）；極其詳盡的零部件設置和連接指導；可回答用戶所提問題的網上專家；用戶無需支付商品運費；以及一項價格保護條款。這項價格保護條款規定，如果用戶在購買某件商品後的30天內，發現別處同類商品的售價更為便宜，將可以得到Hifi.com網站返還的差價。

iQVC.com也是一家在線百貨商店，iQVC在《個人電腦》雜誌的顧客滿意程度調查中得分最高。QVC原來是電視購物操作者，1998年推出了網上購物業務iQVC，以輔助現有的電視購物，當用戶不用電視購物的時候，可以利用互聯網作為通道繼續購買QVC的產品，同時網上可以提供更多的產品資源，給予用戶更多的選擇和服務。由於有多年的電視銷售經驗 ，這個網站的服務門類非常齊全，商品退換的制度也非常規範。凡是顧客需要的服務，他們都會替你著想。

22．信息集成

網絡最大的優勢是能提供信息集成的綜合優勢，這種優勢在簡單商品的交易中沒有什麼體現，消費者和供給者掌握的信息差不多。但是在複雜商品的交易中，網絡的綜合優勢就會顯現。

Garden.com是最早獲得成功的網上商店之一，購物與內容服務一體化，其卓越的聲望隨著時間的推移還在進一步上升。除了提供種類繁多的商品供消費者挑選之外，這個網站還主辦了一家網上雜誌，提供以園藝為主題的聊天服務，一個網上花園設計工具， 甚至還有一位可以回答用戶各種問題的園藝專家。

Reel.com也是購物和內容一體化的站點，一個供電影愛好者購物的地方。消費者對這個網站的滿意程度等級為「A」，而且，它還被認為是電腦空間所有購物網站中設計最為出色的網站之一。在這個網站上，你可以找到許多有關電影的新聞，以及對不久前剛上映新片的評論。除了銷售錄像機或者DVD，Reel.com希望自己還能夠成為一個互聯網上的娛樂門戶網站。

23．顧客定價

傳統的交易方式已經成了一個套路：供給方確定商品的價格，消費者看看是否合適，買不買自便。現在這個過程可以反過來了。

Priceline.com就是一個由消費者定價的網站，公司的總裁沃克創造了一種全新的商業模式。該網站的主要業務就是收集人們願意承擔的飛機票、旅館房間、汽車和房產抵押的價格，在線公佈之後等待最合適的賣主。該公司的營業情況並不是特別理想，但是在股票市場上獲得了空前的成功。Priceline.com1999年4月初在華爾街上市，一周之內股價從每股16美元上升 到80美元，市值達到110億美元。Priceline.com 1998年收入了3500萬美元，但是投進去1.14億美元，1999年頭兩個月它又花了2000萬美元。

從經濟學意義上分析Priceline.com的模式，可以顯現出特別的優越性。它把真實需求聚合起來，廠商提供與此相對應的供給，達到一種沒有浪費的均衡。例如去歐洲的一個航班座位，因為座位是一種不持久的商品，它很可能會在起飛之前突然之間降價，所以也許你出10美元也可以搭上這班飛機，對你對航空公司，這都是一件有賺頭的事。

讓消費者給機票、酒店和轎車等商品定價的方式，已經強烈地震撼了網上銷售業。在沃克的世界裡，最初的成交量不大，但是，沃克說服了200萬人來網站簽約購物，這正在迫使傳統商業中心重新考慮他們的定價模式。