B2B的第三次浪潮

當中國媒體和企業界還在討論中國的電子商務環境多麼惡劣、時機是否成熟的時候，大洋彼岸的美國的B2B電子商務已經進入了第三次浪潮，商業模式也已經進化到了第三代。從1999年B2B興起到今天，短短的一年多時間，我們的企業再一次被遠遠地甩在了後面。正如1992年我們放棄姓資姓社的討論一樣，我們的企業今天不是要討論是否要電子商務，而是不進行電子商務就會被新的競爭方式和全球化的趨勢所淘汰。生存還是死亡，是我們面臨的最重大的問題（2B or not 2B, that"s a question）。

EDI：B2B電子交易市場的序曲

實際上，B2B並不是一夜之間冒出的新概念。B2B交易通過EDI方式已經有十多年的歷史了，只不過由於建立這些網絡需要的資金十分巨大，一般的中小企業根本無力負擔。而一些大企業卻通過EDI的方式，通過與他們的供應商連接，節省了巨大的成本。根據美國商務部的統計，2000年EDI支持25萬家美國企業進行超過30000億美元的經濟活動。這些系統使採購過程自動化，支持庫存自動補充，把買家和他們的供應商更緊密地連接在一起。因為EDI是基於私有網絡之上的，它需要巨大的資金投入，那些無法負擔開支的小企業就被拒之門外，無法參與由EDI系統構建起來的採購商和供應商系統。

然而，Internet的興起使得這一切遊戲規則都改變了。

第一代B2B：Internet的B2B！

EDI模式證明了用網絡將採購商和供應商連接起來，進行自動交易，會節省大量的成本。Internet作為公眾網，是一種低成本的接入手段，它意味著中小企業不用花費大的成本，就可以實現與大企業的互聯。自1998年第三季度以來，美國基於Internet的電子市場以每天一個的速度增長，現在，已經有超過650個網上B2B市常

雖然基本上在每個主要的行業，都出現了B2B電子市場，但是只有那些經常交易的、標準的產品市場成為可操作的電子市常這些行業包括：化工產品、能源、鋼鐵、電信帶寬和電子配件等。這些由標準產品組成的電子市場使得採購商很容易地比較來自各個供應商的產品價格，第一代的電子市場極大地降低了買方的採購成本，也使得供應商將他們的產品賣到以前他們無法接觸到的客戶手中。然而傳統的採購系統和流程還大部分都沒有改變，因此，採購過程的成本降低是很有限的。

最早的第一代B2B電子市場是由一些獨立的初創企業成立的。這些企業有著豐富的創造力和無窮的精力，他們不斷地創新，在Internet上創造了一個又一個的奇跡，並且取得了資本市場的青睞。這些電子市場包括：水平B2B市場VerticalNet、FreeMarkets，縱向B2B市場：鋼鐵行業的E-Steel、生命科學行業的SciQuest、化工行業的Chemdex、塑料行業的PlasticsNet等。許多縱向的B2B電子市場都是由行業內的資深專家領導的，但是一些大的行業內的公司卻沒有對電子市場引起足夠的重視。

B2B的第二次浪潮：獨立還是生存？

B2B電子市場的第二階段的標誌是：一些獨立的電子市場開始吸收一些大的買家和賣家作為他們的戰略投資人，目的是為了提高市場的交易量和協調雙方共同的利益。

許多第一代獨立電子市場的創始人都非常注意市場的中立性，不讓自己的市場有行業內大公司的股份。因為如果一個大的買家擁有電子市場的股份，賣家和其他的買家就會對加入市場交易產生疑慮，他們擔心那家大公司會不公正地影響交易的規則，或者享有查看交易數據的特權。

然而，電子市場的價值就在於它的流動性。流動性是一個電子市場能否成功的最關鍵因素，也是各電子市場追求的目標。為了達到這個目標，在反覆權衡了要中立還是要流動性之後，一些電子市場開始尋找行業內大的買家或賣家，期望他們能夠以股權的形式加入合作，這樣一方面可以調動他們加入電子市場交易的積極性，另一方面也把網站的成功與他們的利益捆綁在一起。例如，生命科學行業的B2B站點SciQuest，在1999年10月以前一直保持市場的獨立性，1999年第四季度開始，SciQuest承諾向每年交易500萬美元以上的主要的採購商和供應商提供認股權證，此後它又進一步改進了投資條款，宣稱可以根據實際的交易量的大小來決定發行認股權證的多少。同樣，另一家公司E-Steel，原來是由風險投資商和管理層投資的，現在也引入了策略投資者如通用電氣、杜邦、三菱等公司，以增加它的交易量。

第三次浪潮：巨人的覺醒！

在B2B發展的第三個階段，一些大的行業巨頭開始聯合，建立他們自己的電子市常雖然至今為止還沒有一家正式開始運行，這些由行業領導者發起的電子市場很有可能在未來擊敗那些獨立的電子市場，因為他們擁有電子市場最關鍵的因素：流動性。

獨立的電子市場也並非沒有生存之路，他們最有可能在買家和賣家都很分散的行業取得成功。

通用汽車在1998年開始嘗試B2B交易，它將部分採購業務放在獨立市場FreeMarkets上。對FreeMarkets來講，通用汽車的加入使得市場交易量大增。1998年全年收入的19%和1999年收入的15%來自通用汽車。FreeMarkets的另一個大客戶是聯合技術公司，它每年的交易額也佔到很大的比重。正是這些行業巨頭的加入，使得這個獨立市場的市值在2000年1月3日達到了最高點100億美元。

當通用汽車宣佈它要放棄FreeMarkets，採用自己的採購平台時，FreeMarkets的市值在兩周內跌去了55%，現在它的交易價格比1月的最高點低80%。通用汽車每年的採購額達到了800億美元，它意識到它給FreeMarets帶來的價值比FreeMarkets給它帶來的價值大得多。

通用和福特汽車在1999年11月2日同時宣佈要建立各自的在線採購市場，標誌著電子市場的第三次浪潮的來臨。在這次浪潮中，幾乎所有主要行業的領導者都宣佈他們要建立自己的電子市場，與過去不同的是，都是與他們過去的競爭對手合作。通用和福特汽車的宣告在這次浪潮中尤為重要，這是因為三個原因：第一，汽車行業是世界上最大的行業，通用和福特汽車每年的採購額加起來有1670億美元之巨；第二，這個行業的供應鏈複雜程度也是最高的，尤其是它把零部件訂單下給它的供應商的時候；最後，通用和福特的宣告是業界最先公佈的，其後，有一大堆行業巨頭公佈了他們的聯合方案。

通用和福特很快將他們各自的市場合併為一個全行業的市場，2000年2月25日，他們宣佈與其建立各自的電子市場，不如聯合戴姆勒－克萊斯勒，建立一個統一的市場，後來尼桑公司也加入了聯合。

雖然這種行業聯盟在過去鮮有成功的案例，但是在一些寡頭壟斷的行業，例如在買方驅動的市場，成功地發起採購聯盟是非常可能的。因為這些少數的買家有能力迫使供應商按照他們制定的遊戲規則來玩。

部分已經宣佈要聯合的公司名單如左表。

由過去的競爭對手到今天的合作夥伴，這些行業巨頭開始在採購環節合作，造就更具競爭力的供應商。然而，這種模式也有它的缺陷，由於供應商在一個更透明的價格環境中競爭，他們的利潤空間會被壓縮的很低，供應商之間你死我活的拚鬥不可避免，這對買家來說並不一定是好事，因為供應商是提供他們生命的血液，血液不健康時，他們也一定會受到影響。

雖然到目前為止，這些聯合還沒有一家正式開始運行，但是他們潛在的威力卻使得行業內其他競爭對手不寒而慄，這種壟斷上游資源的競爭手段使得其他競爭對手遭遇空前的危機。

下一次浪潮：行業殺手？！

在B2B模式不斷演化的今天，高盛公司預測不久的將來會出現.com公司和傳統公司網上聯盟的融合，這種融合會立即形成行業殺手的局面。Dot com公司提供的平台技術結合行業聯盟提供的供應商資源，會形成一個全行業的壟斷平台，這樣的站點會立即有很好的流動性，省卻了從零開始開發的過程，節省了大量時間。如果再加上.com公司的不斷創新的精神、靈活多變的機制，.com公司作為下一次浪潮的促進者和執行者，會迅速推進聯盟的進展，將那些在傳統行業行動遲緩、還沒有明白遊戲規則的對手清除出局。

B2B的三次浪潮對中國企業意味著什麼？

在眾多的中國傳統企業中，多數企業對B2B還摸不著頭腦；有一些企業想做B2B卻不知該如何下手；有一些企業對B2B電子商務持懷疑和否定態度，認為中國的環境不成熟，不適合開展電子商務；只有少數的企業在實踐著自己的B2B戰略。

國外B2B電子商務的發展速度遠遠超過我們的想像。今年4月，Aspect Development公司在美國對主要的採購商進行了一次調查，結果大大出乎人們的意料：

• 到2000年底，大約3/4的公司要發起或參加B2B電子市場，而現在只有1/3的公司在這樣做；
  
• 2000年平均每家公司發起或參加B2B電子市場時的花費是350萬美元，1/10的公司在1000萬美元以上；
  
• 2000年底，大約90%的公司要在B2B電子市場上採購直接或間接材料，大約是現在的3倍；
  
• 公司在使用B2B電子市場採購時節省的費用大約是6%∼8%，其中直接材料節省5300億美元，間接材料節省1600億美元。

對國內企業來講，已經沒有任何退路。電子商務對於我們來說，不是可有可無的奢侈品，而是今後生存的必需品。

還是那句話：要麼電子商務，要麼無商可務！