CRM系列之三—CRM營銷

如果有這樣兩個CRM（客戶關係管理）項目小組同時開始工作，其中一個主要由軟件設計工程師組成，他們對軟件市場上最新的開發工具瞭如指掌，懂得如何設計最漂亮最有趣的互聯網主頁，並在午餐的時候爭論的話題是瘦客戶端與JAVA程序，毫無疑問，他們都是技術精英；而另一個項目小組的成員則面孔各異，有的人設計過廣告，有的人作過銷售，有的人有財務專長，他們也許並非個個都精通互聯網技術，但是都有著豐富的與客戶打交道的經驗，這兩個小組進行的CRM項目，哪一個更容易成功呢？

答案可能出乎預料。從德勤咨詢公司對全世界225個進行過CRM項目的公司調查結果１看來，那些最重視顧客感受、最瞭解顧客心理的項目實施小組，也是最容易讓CRM系統充分發揮出增值效益的小組。

強有力的技術力量當然必不可少，不過從實施方案的戰略設計到選型乃至最後安裝、培訓整個過程中，如果沒有採用系統的方法來衡量、評估、改進企業流程，僅僅是著眼於軟件技術層面的話，如果項目小組成員不具備敏銳的商業感知能力，只明白軟件安裝的話，那麼，項目失敗的風險會大大增加。

我們在初步與一些企業洽談CRM運用的時候可以感受到，今天的中國企業有些已經有了強烈的危機感，非常希望可以搭上「互聯網新經濟」的快車。可是在這些企業領導人的頭腦中，這趟「快車」究竟怎麼上還不明確，有人認為「車票」是可以直接從市場上買來的在信息系統上投資若干金錢，建立一個公司的介紹性主頁，讓每個員工面前都有一台電腦，都懂得收發顧客的電子郵件，就算完成了「上網工程」；或者在市場上買一些網絡工具軟件包，讓咨詢公司幫忙安裝，最後企業人員學習使用就可以了。

CRM卻不是如此簡單的。通過多渠道整合的客戶關係管理系統，信息的確可以更加快速地在客戶和企業之間傳遞了。但是這對企業的核心業務到底意味著什麼呢？今天的客戶要求更快速的反應、更直接的服務、更個人化的接觸，企業如何才能作到呢？企業各部門的運營流程應該如何改進才能達到顧客的預期呢？這一優勢又能夠相對於競爭對手保持多久呢？現存的公司組織結構有沒有與系統使用相矛盾的地方呢？這些問題才是決定企業運用CRM能否成功的關鍵，而且這些都不是軟件開發商可以解答的。

沒有任何一個軟件開發商能夠提供「一種號碼，人人通用」的萬能工具。企業的信息系統安裝是一個量體裁衣的過程，在這個過程中咨詢公司可以運用成型的方法論和獨特的風格來幫助和指導企業進行轉變，但是除非公司內部自身能夠接受和完成這樣的轉變，否則僅僅依靠系統提供商或咨詢公司，都不能保證項目的成功。在過去的ERP（企業資源規劃）項目中，這一經驗教訓往往要花費很大的代價才為企業所明知。所以，在CRM的實施中，繼續重複這樣的錯誤就太不值得了。因此，公司領導需要在CRM項目開始的初期就確立方向，並且在實施中不斷回顧：與客戶建立持續的長久的友好關係是不是關係到未來5∼10年內企業能否生存的關鍵？為什麼一些現有顧客會離開我們，到競爭對手那裡去下新的定單？每增加一個新客戶我們的成本是多少？怎樣才可以降低這種成本？有什麼是我們沒有讓渡給顧客的價值？我們還能夠如何提高顧客的滿意度？

當我們幫助企業解答這些問題的時候，總是要提醒一點：這些問題的答案與具體採用什麼樣的信息系統沒有關係，而是企業領導人首先要設定的戰略方向。因此企業高層管理者的參與是決定CRM工程實施的重要保證因素之一。只有這個戰略方向清晰地傳達給全體組織成員之後，我們才能進一步去瞭解市場上有什麼工具包，什麼是最適合這一個企業的發展計劃的網絡工具和電話工具。新發明、新技術僅僅是一個輔助（enabler），而不應該喧賓奪主，在給系統選型的時候如果僅憑軟件推銷商的展示而倉促決定，在實施過程中就可能要處處遷就軟件的技術性能規定，影響企業為客戶創造更高的價值。

因此，我們說，客戶關係管理系統的實施要從顧客接觸點開始。因為企業的中心應當始終圍繞著客戶，把客戶放在最重要的位置上，不斷為他們提供更好的產品和服務，才能維持企業的生存發展。一切可以達到這一效果的技術性手段，都可以在考慮過性能價格比之後協調採用，而不是反過來讓技術工具影響到企業核心流程的運作，否則企業花了錢，還得不到滿意的效果，談何投資回報呢？

為了說明這一點，我們經常用一個小遊戲來開始CRM工程。這個遊戲是請公司的市場推廣部門、銷售部門（有時銷售部門又根據銷售渠道再次細分）、維修中心、送貨中心和財務結算部門等等的部門經理一起來扮演企業的顧客。一個完整的銷售過程是怎樣的？顧客可能從廣告中得知企業的名字，他可能會上網瀏覽公司主頁，然後查詢到當地的分銷商之後撥打電話，詢問一些基本信息，然後可能到當地的展廳去觀看樣品，更可能到其他競爭對手那裡進行比較，然後可能再次與展廳中結識的銷售人員聯繫，討論折扣問題，送貨和售後服務的細節，然後可能會下定單，在確定的收貨期驗貨和試用，最後付款。在這整個的環節中顧客與企業的許多部分發生了直接或間接的聯繫，聯繫渠道是多種多樣的，電話、面對面交談、電子郵件、傳真或大眾媒體等等，整個過程可能很長，尤其要注意的是，這個潛在顧客可能在任何一個環節中放棄與企業的交往，轉向競爭對手。比如說，企業的廣告做得響亮，客戶被吸引到展廳或公司主頁上尋找他需要的特定產品，但是傳統的以「推」為主的銷售方式可能是按照產品型號介紹的，沒有充分考慮到這位顧客的特別需要，無法提供讓他自行跨類組合的可能，這樣找不到最適合他的產品，他可能掉頭而去（詳見本系列之一：《CRM和企業文化》）；或者銷售人員雖然十分熱情，但送貨人員對他冷臉相待，讓他改變了主意；或者不同的銷售人員由於互不知情，又都要力爭完成各自的銷售定額，對他提供了不同的折扣，讓他對公司的報價產生了懷疑；再或者他提出的有關產品的細節問題銷售人員無法立刻回答，懂得技術細節的維修人員則急於完成本部門的任務而忘了回應這個潛在顧客的問題，使他對公司的技術支持不抱信心；甚至他發給不同部門的電子郵件、傳真得不到及時反饋使他喪失耐心……在這個遊戲結束之後，每個部門經理都有一些感慨：沒有想到，公司要拿到一筆新的定單，顧客需要走過的環節這麼長，中間的不確定因素這麼多，公司要花費的前期費用這麼高，而要留住一個長期客戶是這麼難。

可是，這些問題為什麼企業內部人員平時不容易感知呢？因為就客戶所知，公司是一個整體，對他而言，在任何一個接觸環節中他受到的待遇就代表了這個公司的風格，任何一個部門在與他交往時產生的負面影響就可能讓定單轉向競爭對手。而對公司來說，由於劃部門的分頭組織，每個部門有不同的目標，信息難於跨部門傳遞而造成溝通障礙，比如收款部門只考慮向顧客催帳，而催帳的困難可能來自於送貨的延誤，送貨部門又可能抱怨銷售人員在發貨之後還更改定單，銷售人員則認為更改定單是為了與這個顧客建立長期關係，以促進後續銷售。在這個過程中，是公司自身沒有從整體的角度來進行圍繞著客戶需求的協調配合，催帳人員的強硬更可能把現有顧客趕跑，讓銷售人員的苦心完全白費。

信息集成只有在懂得配合的組織架構中才最有作用。CRM系統可以有效地把各個渠道傳來的客戶信息集中在一個數據庫裡。在全公司各個部門之間共享這同一個客戶資料數據庫，發生在這個客戶上的各種接觸，無論是他何時索要過公司簡介，還是他是否曾經購買過產品都記錄在案，每個與這一顧客打交道的部門經手人可以很輕易地查詢到這些數據，讓這個顧客得到整體的關懷，這樣原來可能飛走的定單就留住了。但是如果在公司結構上各部門仍然分頭行動，沒有有效地轉變觀念，沒有建立起「成果共享」的團隊意識，僅僅安裝一些軟件又有什麼幫助呢？這也同時說明，在市場上層出不窮推出的網絡工具中，選擇什麼樣的產品最適合，並不僅僅是一個技術上的決策，更要看公司是否理解了「以客戶為中心」的CRM理念，這一理念是否貫徹到了企業流程中，是否真正提高了用戶滿意度。

因此，我們還經常建議公司在衡量CRM項目實施效果的時候也從顧客的角度出發，設定一些「不循常規」的非經濟標準。比如說，可以在工程開始的初期發放無記名的顧客調查表，看一看顧客預期的每次與企業的接觸要求的反饋時間是多少，一個完整的銷售週期是多長，退貨和維修的發生概率是多少，顧客有沒有下一次購買的時間表，這個計劃是否有效地記錄和傳達到了公司內部的系統中等等，在CRM實施半年到一年之後再做一次類似的調查，就可以更清晰明確地看到客戶滿意度和銷售額之間的相關關係，對企業提出的「為顧客增加價值」的戰略方向有更深的理解。

根據德勤咨詢公司的獨立調查分析表明，在北美只有三分之一的客戶關係管理系統的實施給企業創造了巨大的價值，為企業提高收益和利潤，提高用戶滿意程度發揮了重要的作用，其他三分之二都是「少有變化」或「沒有進步」。那麼，這三分之二不成功的項目是失敗在運用的軟件工具不夠先進嗎？不是。是因為沒有聰明的工程師編寫最酷的程序嗎？也不是。而是因為沒有從企業流程的角度首先對公司現狀，對現有的影響客戶關係的運作方法進行分析。所以調查也明確提出，對希望進行客戶關係管理系統工程的企業來說，佔第一位的咨詢建議就是：讓你的小組成員作一次顧客，讓公司裡的每一個人都體驗一下現存的分散的客戶數據是如何阻礙了公司作為整體向客戶提供優質服務的。客戶關係管理的設計實施，要從公司的每一個可能的客戶接觸點開始。