B2B的第三次浪潮

当中国媒体和企业界还在讨论中国的电子商务环境多么恶劣、时机是否成熟的时候，大洋彼岸的美国的B2B电子商务已经进入了第三次浪潮，商业模式也已经进化到了第三代。从1999年B2B兴起到今天，短短的一年多时间，我们的企业再一次被远远地甩在了后面。正如1992年我们放弃姓资姓社的讨论一样，我们的企业今天不是要讨论是否要电子商务，而是不进行电子商务就会被新的竞争方式和全球化的趋势所淘汰。生存还是死亡，是我们面临的最重大的问题（2B or not 2B, that"s a question）。

EDI：B2B电子交易市场的序曲

实际上，B2B并不是一夜之间冒出的新概念。B2B交易通过EDI方式已经有十多年的历史了，只不过由于建立这些网络需要的资金十分巨大，一般的中小企业根本无力负担。而一些大企业却通过EDI的方式，通过与他们的供应商连接，节省了巨大的成本。根据美国商务部的统计，2000年EDI支持25万家美国企业进行超过30000亿美元的经济活动。这些系统使采购过程自动化，支持库存自动补充，把买家和他们的供应商更紧密地连接在一起。因为EDI是基于私有网络之上的，它需要巨大的资金投入，那些无法负担开支的小企业就被拒之门外，无法参与由EDI系统构建起来的采购商和供应商系统。

然而，Internet的兴起使得这一切游戏规则都改变了。

第一代B2B：Internet的B2B！

EDI模式证明了用网络将采购商和供应商连接起来，进行自动交易，会节省大量的成本。Internet作为公众网，是一种低成本的接入手段，它意味着中小企业不用花费大的成本，就可以实现与大企业的互联。自1998年第三季度以来，美国基于Internet的电子市场以每天一个的速度增长，现在，已经有超过650个网上B2B市常

虽然基本上在每个主要的行业，都出现了B2B电子市场，但是只有那些经常交易的、标准的产品市场成为可操作的电子市常这些行业包括：化工产品、能源、钢铁、电信带宽和电子配件等。这些由标准产品组成的电子市场使得采购商很容易地比较来自各个供应商的产品价格，第一代的电子市场极大地降低了买方的采购成本，也使得供应商将他们的产品卖到以前他们无法接触到的客户手中。然而传统的采购系统和流程还大部分都没有改变，因此，采购过程的成本降低是很有限的。

最早的第一代B2B电子市场是由一些独立的初创企业成立的。这些企业有着丰富的创造力和无穷的精力，他们不断地创新，在Internet上创造了一个又一个的奇迹，并且取得了资本市场的青睐。这些电子市场包括：水平B2B市场VerticalNet、FreeMarkets，纵向B2B市场：钢铁行业的E-Steel、生命科学行业的SciQuest、化工行业的Chemdex、塑料行业的PlasticsNet等。许多纵向的B2B电子市场都是由行业内的资深专家领导的，但是一些大的行业内的公司却没有对电子市场引起足够的重视。

B2B的第二次浪潮：独立还是生存？

B2B电子市场的第二阶段的标志是：一些独立的电子市场开始吸收一些大的买家和卖家作为他们的战略投资人，目的是为了提高市场的交易量和协调双方共同的利益。

许多第一代独立电子市场的创始人都非常注意市场的中立性，不让自己的市场有行业内大公司的股份。因为如果一个大的买家拥有电子市场的股份，卖家和其他的买家就会对加入市场交易产生疑虑，他们担心那家大公司会不公正地影响交易的规则，或者享有查看交易数据的特权。

然而，电子市场的价值就在于它的流动性。流动性是一个电子市场能否成功的最关键因素，也是各电子市场追求的目标。为了达到这个目标，在反复权衡了要中立还是要流动性之后，一些电子市场开始寻找行业内大的买家或卖家，期望他们能够以股权的形式加入合作，这样一方面可以调动他们加入电子市场交易的积极性，另一方面也把网站的成功与他们的利益捆绑在一起。例如，生命科学行业的B2B站点SciQuest，在1999年10月以前一直保持市场的独立性，1999年第四季度开始，SciQuest承诺向每年交易500万美元以上的主要的采购商和供应商提供认股权证，此后它又进一步改进了投资条款，宣称可以根据实际的交易量的大小来决定发行认股权证的多少。同样，另一家公司E-Steel，原来是由风险投资商和管理层投资的，现在也引入了策略投资者如通用电气、杜邦、三菱等公司，以增加它的交易量。

第三次浪潮：巨人的觉醒！

在B2B发展的第三个阶段，一些大的行业巨头开始联合，建立他们自己的电子市常虽然至今为止还没有一家正式开始运行，这些由行业领导者发起的电子市场很有可能在未来击败那些独立的电子市场，因为他们拥有电子市场最关键的因素：流动性。

独立的电子市场也并非没有生存之路，他们最有可能在买家和卖家都很分散的行业取得成功。

通用汽车在1998年开始尝试B2B交易，它将部分采购业务放在独立市场FreeMarkets上。对FreeMarkets来讲，通用汽车的加入使得市场交易量大增。1998年全年收入的19%和1999年收入的15%来自通用汽车。FreeMarkets的另一个大客户是联合技术公司，它每年的交易额也占到很大的比重。正是这些行业巨头的加入，使得这个独立市场的市值在2000年1月3日达到了最高点100亿美元。

当通用汽车宣布它要放弃FreeMarkets，采用自己的采购平台时，FreeMarkets的市值在两周内跌去了55%，现在它的交易价格比1月的最高点低80%。通用汽车每年的采购额达到了800亿美元，它意识到它给FreeMarets带来的价值比FreeMarkets给它带来的价值大得多。

通用和福特汽车在1999年11月2日同时宣布要建立各自的在线采购市场，标志着电子市场的第三次浪潮的来临。在这次浪潮中，几乎所有主要行业的领导者都宣布他们要建立自己的电子市场，与过去不同的是，都是与他们过去的竞争对手合作。通用和福特汽车的宣告在这次浪潮中尤为重要，这是因为三个原因：第一，汽车行业是世界上最大的行业，通用和福特汽车每年的采购额加起来有1670亿美元之巨；第二，这个行业的供应链复杂程度也是最高的，尤其是它把零部件订单下给它的供应商的时候；最后，通用和福特的宣告是业界最先公布的，其后，有一大堆行业巨头公布了他们的联合方案。

通用和福特很快将他们各自的市场合并为一个全行业的市场，2000年2月25日，他们宣布与其建立各自的电子市场，不如联合戴姆勒－克莱斯勒，建立一个统一的市场，后来尼桑公司也加入了联合。

虽然这种行业联盟在过去鲜有成功的案例，但是在一些寡头垄断的行业，例如在买方驱动的市场，成功地发起采购联盟是非常可能的。因为这些少数的买家有能力迫使供应商按照他们制定的游戏规则来玩。

部分已经宣布要联合的公司名单如左表。

由过去的竞争对手到今天的合作伙伴，这些行业巨头开始在采购环节合作，造就更具竞争力的供应商。然而，这种模式也有它的缺陷，由于供应商在一个更透明的价格环境中竞争，他们的利润空间会被压缩的很低，供应商之间你死我活的拼斗不可避免，这对买家来说并不一定是好事，因为供应商是提供他们生命的血液，血液不健康时，他们也一定会受到影响。

虽然到目前为止，这些联合还没有一家正式开始运行，但是他们潜在的威力却使得行业内其他竞争对手不寒而栗，这种垄断上游资源的竞争手段使得其他竞争对手遭遇空前的危机。

下一次浪潮：行业杀手？！

在B2B模式不断演化的今天，高盛公司预测不久的将来会出现.com公司和传统公司网上联盟的融合，这种融合会立即形成行业杀手的局面。Dot com公司提供的平台技术结合行业联盟提供的供应商资源，会形成一个全行业的垄断平台，这样的站点会立即有很好的流动性，省却了从零开始开发的过程，节省了大量时间。如果再加上.com公司的不断创新的精神、灵活多变的机制，.com公司作为下一次浪潮的促进者和执行者，会迅速推进联盟的进展，将那些在传统行业行动迟缓、还没有明白游戏规则的对手清除出局。

B2B的三次浪潮对中国企业意味着什么？

在众多的中国传统企业中，多数企业对B2B还摸不着头脑；有一些企业想做B2B却不知该如何下手；有一些企业对B2B电子商务持怀疑和否定态度，认为中国的环境不成熟，不适合开展电子商务；只有少数的企业在实践着自己的B2B战略。

国外B2B电子商务的发展速度远远超过我们的想象。今年4月，Aspect Development公司在美国对主要的采购商进行了一次调查，结果大大出乎人们的意料：

• 到2000年底，大约3/4的公司要发起或参加B2B电子市场，而现在只有1/3的公司在这样做；
  
• 2000年平均每家公司发起或参加B2B电子市场时的花费是350万美元，1/10的公司在1000万美元以上；
  
• 2000年底，大约90%的公司要在B2B电子市场上采购直接或间接材料，大约是现在的3倍；
  
• 公司在使用B2B电子市场采购时节省的费用大约是6%～8%，其中直接材料节省5300亿美元，间接材料节省1600亿美元。

对国内企业来讲，已经没有任何退路。电子商务对于我们来说，不是可有可无的奢侈品，而是今后生存的必需品。

还是那句话：要么电子商务，要么无商可务！